24 сентября 2009 г.
Интервью с Михаилом Фридманом, Председателем Наблюдательного Совета директоров консорциума «Альфа-групп», членом Наблюдательного совета Х5.
Ровно 14 лет назад в московском районе Митино был открыт первый супермаркет «Перекресток». Люди, которые в сентябре 1995 г. вложили деньги в этот проект, и не подозревали, что сделали первый шаг к созданию крупнейшей розничной компании в России – Х5 Retail Group. Хотя по словам одного из них, главы «Альфа-групп» Михаила Фридмана, уже тогда у них были амбиции создать одного из флагманов отечественной экономики.
Михаил Маратович, расскажите, пожалуйста, кому в «Альфа-групп» пришла идея заняться розничной торговлей? Какие для этого были предпосылки?
Начать следует с того, что мы всегда считали себя не столько профессионалами в каком-то одном бизнесе – нефтяном или банковском, а многопрофильными инвесторами. Мы выбирали сферу для вложения денег, развивали бизнес, а потом, если была необходимость или появлялось интересное предложение, выходили из этого проекта и сразу же вкладывали деньги в другой. По своей философии «Альфа-груп» – больше private equity fond, мы инвестируем в те секторы экономики, которые имеют большой потенциал развития.
Мы уже тогда присутствовали в нефтяном бизнесе, в банковской сфере. И самым естественным направлением для вложения средств была торговля. Покупка нескольких магазинов и объединение их в сеть требует меньше средств, чем сырьевой бизнес или телекоммуникации, где начальные вложения исчисляются десятками и сотнями миллионов долларов. Во времена первых кооперативов начинающие предприниматели занимались в основном торговой деятельностью. Мы тоже торговали [кооператив «Альфа-фото», с которого в 1989 г. начинался бизнес «Альфа-групп», торговал компьютерами и копировальной техникой].
Потом начала появляться информация о зарубежном бизнесе. Одна публикация запомнилась – про Wal-Mart, про историю компании, про жизнь отца-основателя сети Сэма Уолтона. И мы поняли, что сетевая торговля – это громадный бизнес. В каждой развитой стране ритейл – один из лидирующих секторов экономики, ритейлеры - крупнейшие компании по капитализации, по количеству сотрудников, флагманы национальных экономик. Так появилась идея создать флагмана в России. Тут как раз начался очередной этап приватизации – и мы на торгах купили несколько магазинов.
Это были помещения советских гастрономов?
Нет, это был недострой, стены без перекрытий. У государства не хватало денег, как это часто бывало в начале 90-х. Тогда за пять помещений мы отдали несколько сотен тысяч долларов. Собственно, с этого и начался «Перекресток». Первый магазин был открыт в 1995 г. в Митино. Там уже можно мемориальную табличку вешать. Тогда же я пригласил Александра Касьяненко управлять этим бизнесом – он мой старый товарищ, вместе учились в институте стали и сплавов.
А кто решил, что новая сеть будет называться «Перекресток» и должна состоять из супермаркетов?
Я тогда часто бывал во Франции, где жила моя жена с детьми. И мой партнер по бизнесу, который курировал это направление, Михаил Безелянский, тоже часто ездил в эту страну, свободно говорил по-французски. И еще до того, как мы начали заниматься магазинами, через знакомых договорились, чтобы Касьяненко прошел стажировку в сети Casino. Это достаточно заметный ритейлер, входит в пятерку крупнейших в стране, развивается в основном на юге Франции. И Саша месяц прожил в Марселе, изнутри изучал, как работает сеть. Название «Перекресток» - продукт коллективного творчества Касьяненко, Безелянского, я там тоже участие принимал. Перефразировали слово Carrefour и создали российский «Перекресток» [название крупнейшей французской розничной сети переводится на русский как «перекерсток»].
А почему выбрали формат «супермаркет»?
Про форматы мы тогда знали очень поверхностно. Просто торговля в СССР состояла либо из маленьких, специализированных магазинчиков, либо, особенно в новых районах, из больших универсальных магазинов, которые были прообразами супермаркетов. И мы старались сделать примерно то же, но на западный манер. Более технологично, красиво. Слово «дискаунтер» мы услышали позже, как и слово «гипермаркет», их в Москве не было, столица была заточена под формат «супермаркет». Помещения, которые мы купили, тоже были рассчитаны на супермаркет.
И какие были результаты первого «Перекрестка»?
Первый магазин располагался за МКАД, в новом жилом микрорайоне. И это оказалось хорошо с точки зрения конкуренции. Результаты были прекрасные. «Перекресток» выглядел как настоящий западный магазин. Мы не просто презентовали современный формат, но и развивали новые технологии ведения бизнеса. Когда Касьяненко приехал из Марселя, он сказал, что надо строить распределительный центр. И мы сделали верный шаг – начали строить РЦ в районе Шереметьево.
А вы, как акционеры, насколько тогда участвовали в управлении бизнесом?
Конечно, как акционеры мы доверяем менеджерам, но при этом есть круг вопросов, которые попадают в компетенцию совета директоров – акционеров или их представителей. Может, сейчас это строится более формально, так как компания стала публичной, тогда – более неформально. Но есть 5-6 ключевых вопросов, по которым мнение акционеров является решающим.
А на каком этапе в компании начала формироваться существующая сейчас команда менеджеров?
Несколько позже. Если я не ошибаюсь, Лев Хасис появился в «Перекрестке» году в 98-99 году. Хотя познакомились мы раньше, когда он был гендиректором самарского авиастроительного предприятия «Авиакор». Он тогда сотрудничал с филиалом Альфа банка, помогал нам, были деловые отношения. После переезда в Москву он пришел посоветоваться, каким бизнесом сейчас можно заниматься. У него уже были деньги, чувствовал он себя уверенно и комфортно. И я сказал совершенно искренне, что одно из перспективных направлений развития – это вложение в ритейл. Причем, я не агитировал его наниматься в управление бизнесом, а предлагал вкладывать в девелопмент, в торговые площади.
Тогда же нам предложили купить один магазин. Касьяненко вел переговоры, но тогда у «Перекрестка», при хорошей доходности, денег на покупку новых магазинов не хватало, мы старались их арендовать. Тогда, памятуя о нашем разговоре, я позвонил Хасису и предложил купить это помещение, которое мы бы потом арендовали. Он согласился. Сейчас этот магазин прославился на всю страну – это тот самый «Перекресток» на Осеннем бульваре, куда премьер-министр приезжал. Место «козырное» – Рублевка рядом, все начальство мимо ездит.
Так все и началось. Постепенно пошли похожие сделки. Потом я предложил Льву возглавить совет директоров «Перекерстка», так как он стал серьезно заниматься этим бизнесом. Касьяненко руководитель жесткий, агрессивный. Он прямой, решительный, категоричный. Мне по-человечески эта позиция близка и понятна, но жизнь богаче, иногда надо быть более дипломатичным. А Лева всегда отличался умением найти подход к разным людям, более спокойно, в мягком ключе. При этом он очень твердый и конкретный человек, убежденный в своей позиции. Поэтому Хасис и Касьяненко друг друга хорошо дополняли.
После объединения с «Пятерочкой» Касьяненко захотел уйти, нужен был человек, который возглавит крупную публичную компанию. А это уже другой стиль – поддерживать отношения с инвесторами, с акционерами, с банками западными. Несколько другой профиль деятельности, чем у руководителя частной компании. И это естественно, что менеджмент менялся. И хорошо, что новым главой компании стал Лев, который знал «Перекресток» изнутри, знал суть происходящего в компании.
А как возникла идея объединить «Пятерочку» и «Перекресток»?
Непосредственно автор идеи – Алексей Резникович, который был консультантом «Альфы», а потом возглавил наш телекоммуникационный холдинг Altimo. Он знал Андрея Рогачева. И первый раз пришел ко мне с предложением создать мультиформатную компанию еще до того, как «Пятерочка» провела IPO в 2005 г. Причем параметры, по которым оценивалась тогда «Пятерочка», были существенно ниже, чем после выхода на биржу. Мы очень долго над этим думали, считали, провели due diligence. Мы потратили на это кучу времени, но менеджмента «Перекрестка» во главе с Касьяненко был жестко против. Они считали, что это крайне опасно, что будет размываться value, созданные в «Перекрестке», объединение организационно разрушит компанию. Мнение менеджмента всегда важно. Мы, как акционеры, тратим деньги, берем на себя финансовые риски, но исполняет принятые решения менеджмент. Если они не верят в успешность принятых решений, то, в принципе, высока вероятность потратить деньги впустую. И поскольку Касьяненко был против, мы немного понастаивали, но потом уступили. Хотя, глядя сейчас в зеркало заднего вида, я понимаю, что это была ошибка.
После того, как «Пятерочка» вышла на биржу, ко мне опять пришел Резникович и сказал, что снова встречался с Рогачевым и тот готов опять вернуться к этой идее. Правда, уже на базе тех мультипликаторов и оценок стоимости, которые определил рынок. Это было гораздо дороже, но к тому времени обе компании выросли. Мы встретились с Рогачевым и концептуально договорились. После этого почти год занимались сделкой. На этот раз, хотя позиция менеджмента практически не изменилась, мы, как акционеры, смогли настоять на этом решении.
Что стало ключевым толчком к принятию этого решения?
Обе компании хорошо развивались. Но мы понимали, что формат дискаунтера с точки зрения скорости развития гораздо более технологичен, чем супермаркет. Кроме того, у нас страна небогатая, недорогой формат востребован – и кризис это прекрасно подтвердил. Поддержание лидирующих позиций без синергии форматов невозможно. «Перекресток» - нишевый формат, для среднего класса и выше, для горожан с высокими доходами. А эта прослойка у нас пока неустойчивая.
А была опасность того, что при объединении двух разноформатных по стилю и ценностям компаний, команды не смогу работать вместе?
Была. Но когда мы выбирали кандидатуру на должность СЕО, пригодились те качества Хасиса, о которых я уже говорил – его умение дипломатично строить отношения с людьми. Он смог сохранить культуру бизнеса в нетронутом виде, лишь слегка поменяв его в рамках новой общей корпоративной культуры. Я считаю, что культура «Пятерочки» вполне жива – многие менеджеры, и Олег Высоцкий, и другие – они как занимали позиции, так и остались. Кто-то ушел. Но также ушли люди и из «Перекрестка». В принципе я бы сказал, что прошла конвергенция. Нельзя сказать, что одна культура вытеснила другую, хотя это были совершенно разные бизнесы. И по культуре, и по структуре. Мы ни в один из моментов объединения не заметили никакого провалов.
С самого момента объединения двух сетей вокруг Х5 ходило много слухов. Самый популярный – Х5 создана «Альфой» на продажу и скоро эта сделка состоится.
Знаете, это классический слух, который ходит про все компании, которые имеют к нам отношение. Наверное, он порожден тем, что я часто говорю, что мы не индустриальные игроки, а финансовые инвесторы. Ответ же прост. До тех пор, пока бизнес растет и развивается, а его потенциал не исчерпан, нам нет смысла из него выходить. Ведь найти альтернативу, сектор экономики, который рос бы в течение многих лет, крайне сложно. А сидеть на мешке с деньгами интереса нет, на жизнь свою мы уже и так заработали достаточно. Мы любим процесс инвестирования, развития. А Х5 – идеальная платформа для развития. Лидер в том сегменте, горизонты которого простираются на многие десятилетия и многие миллиарды долларов вперед. Лидеры розничного рынка должны иметь обороты на уровне $40-50 млрд в год. У нас, сегодняшних лидеров, этот показатель $8-10 млрд. Компании должны работать по всей стране, а мы оперируем в маленькой части России, Восток не охвачен даже в проектах – пока там будет создана инфраструктура, налажена логистика – это же жизнь пройдет! Поэтому до тех пор, пока у нас появятся национальные игроки уровня Carrefour или Tesco пройдет 10-15 лет, по моим ощущениям. Так что в принципе экономического смысла выходить из этого бизнеса в течение ближайших десятилетий не будет. Это не означает, что если завтра вдруг появится кто-то, кто предложит нам сумасшедшие деньги за X5, мы будем отказываться от сделки. Это не так, бизнес – вещь рациональная. Но в жизни таких бессмысленных предложений не бывает, особенно когда речь идет о крупных компаниях и миллиардах долларов. Никакой Wal-Mart не предложит нам бешеные деньги. Они очень трезвые, рациональные, консервативные люди – поэтому они и успешны. Так что мы будем заниматься ритейлом еще много лет.
Второй слух, который сопровождает Х5 с момента основнаия – акционеры недовольны эффективностью работы СЕО и его будут менять.
У Х5 много акционеров – это миноритарии, Рогачев, его партнеры. Могу допустить, что кто-то из акционеров может быть чем-то недоволен. Но если говорить о нашей позиции, как крупнейших акционеров, то за прошедшие три с небольшим года, которые компанией руководит Хасис, Х5 совершила гигантский рывок. По количественным показателям компания выросла в 3-4 раза и продолжает расти. Результаты очень хорошие. Это не к тому, что в компании нет проблем. И я не хотел бы, чтобы мои слова прозвучали как сигнал, что все хорошо и можно расслабиться. У нас сильные конкуренты. И «Магнит», и Auchan, которые будут всегда оспаривать наше лидерство на рынке. И в кризис, к примеру, тот же «Магнит» продемонстрировал высокие темпы открытия новых магазинов, лучше, чем у Х5. Но в целом результаты очень впечатляющие. У нас EBITDA margin очень высокая, у нас темпы роста высокие. Относительно нашего размера практически лучшие в стране. В этом году они чуть хуже, чем у «Магнита», но до этого мы их опережали и, я уверен, будем опережать в дальнейшем.
Мы через год после объединения проводили опрос топ-менеджеров Х5. Хасис и его команда воспринимаются как лидеры, профессионалы, с которыми можно иметь дело, им можно доверять. Я сейчас не говорю о личных моментах – лично я к Леве отношусь с большой симпатией, но это все-таки вопрос субъективный. Если бы у компании не было этих итогов деятельности, симпатии не имели бы никакого значения. Мы занимаемся бизнесом и это не вопрос дружбы и приятельства, это вопрос объективных оценок достигнутых результатов.
Мы полагаем, что в компании должна быть система развития и воспитания менеджеров высокого класса, которые могут стать в компании кем угодно – вплоть до СЕО. Потому что для нас, как для акционеров, опасно находиться в ситуации, когда есть сильный, харизматичный руководитель, а за ним с большим отрывом идут люди, пусть даже способные, но больше исполнители, которые не в состоянии занять его место, если что-то случится. Это «что-то» может случиться с каждым из нас, жизнь, как известно, сложная и разнообразная. Человек может заболеть, у него могут измениться личные обстоятельства, он может получить предложение возглавить правительство. А что? Лева же попал кадровый резерв Президента. Мы бы не хотели вакуума в компании. И мы считаем, что среди топ-менеджеров Х5 должны быть люди, которые могут, в случае необходимости, занять его место. Но это ни в коем случае не говорит о том, что мы собираемся менять СЕО.
А ротация, про которую Вы говорите – она в рамках Х5 или в рамках «Альфы»?
В такую компанию как Х5 приводить людей со стороны – занятие рискованное. Даже очень способных людей. Большая компания – она самодостаточна. У нее есть своя философия, своя атмосфера, своя логика, культура и так далее. Это некая такая soft power, мягкая сила, которую трудно описать словами. Поэтому на западе в больших компаниях очень редко берут людей со стороны, только если назрел серьезный кризис и считается, что нужно срочно менять культуру – тогда приглашаются варяги. Любой человек со стороны – это колоссальная ломка, напряг относительно новых условий корпоративной жизни, привыкание людей к нему. Сейчас у нас идеи смены руководства нет.
Вы довольны, как Х5 проходит через кризис?
В целом да. Если судить по результатам, то все нормально.
Скажем, по сравнению с другими бизнесами «Альфы» как выглядит ритейл?
Я считаю, что надо сравнивать с конкурентами в первую очередь. По сравнению с другими сетями у Х5 не лучшая позиция, но одна из лучших. У «Магнита» в данный момент позиция несколько сильнее. Почему? Потому что у них формат, который сейчас востребован. Кризис, безработица – люди пошли в самый дешевый сегмент. С другой стороны, у них долга практически нет, они могут занимать и развиваться. У них хорошо поставлен органический процесс роста. Х5 – мультиформатная сеть, мы только завершили сделку по приобретению «Карусели». Гипермаркеты – самый сложный формат. И в этом сегменте мы пока не лидеры. Супермаркеты сильнее всего пострадали от кризиса, а этот формат – важнейшая часть бизнеса Х5. Уровень долга у нас выше, чем у «Магнита». Ниже, чем у других, но тем не менее значительный. Ситуация у нас не дает повод почивать на лаврах. Но в рамках кризиса компания ведет себя очень достойно и все объективные проблемы, которые есть, менеджмент решает успешно. К работе менеджмента в условиях кризиса у меня претензий нет.
А что важнее в кризис – рост или эффективность?
У нас был период, когда совпадали два процесса. Рост рынка организованной торговли, когда сети вытесняли одиночных игроков. И рост потребления – люди становились богаче, росли доходы, они больше покупали. И эти факторы как трамплин гнали нас вверх, мы быстро развивались. Сейчас происходит явное падение доходов, в силу удешевления рубля, и в целом у бюджета нет возможностей для индексирования зарплат и пенсий. И на этом фоне процесс глубокого проникновения организованной розницы в регионы России не остановился. Это долгосрочный процесс, пройдут десятилетия, пока не появятся игроки, сопоставимые с Wal-Mart или Tesco. Поэтому долгосрочный рост – самый важный параметр. Эффективность в кризис важна, чтобы не поставить под удар финансовую устойчивость компании. И если финансовая устойчивость есть, то рост важнее, чем доходность.
Как вы относитесь к обсуждаемому сейчас проекту закона, регулирующего торговую деятельность? Насколько он полезен или вреден для Х5?
У нас в стране процесс законодательной деятельности еще очень несовершенен, цивилизованного лоббизма и механизма взвешенного принятия решений пока нет. Поэтому часто идет шараханье из стороны в сторону. Сейчас вот нас качнуло в сторону уступок сельскохозяйственным лоббистам на фоне громких жалоб на притеснение товаропроизводителей. Безусловно, нужно создавать условия, чтобы все эти элементы экономики работали сбалансировано. Безусловно, монополизм вещь опасная и бесполезная. Но давайте посмотрим западный опыт – у них забота о потребителей не хуже, чем у нас, а опыта побольше. Там нигде нет предельных наценок на товары. Точнее, они существуют, но только в экзотических странах с оригинальными способами управления экономикой. Слава Богу, что у нас эти предельные наценки из законопроекта пропали. Второе – во многих странах есть порог доминирования, порог присутствия. Но он более тщательно прописан. А у нас, например, Auchan за пределами Москвы, в маленьком муниципальном образовании может получить не то что 25% рынка, а 80%. И ясно, что нужно этот закон очень серьезно дорабатывать. С другой стороны, я думаю, что установление этого порога сейчас никому не мешает. В Питере у Х5 есть некоторая проблема, но по стране в целом у нас руки развязаны. Жизнь все расставит по местам, это не последняя версия закона.
